管理层次与管理幅度计算公式是什么？

管理幅度所谓管理幅度，又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。在这里需要我们注意的是“直接”这个词的含义，那些间接地被领导者不应该被算作管理幅度的范畴。管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够直接有效管理的下属的数量。中文名管理幅度设计别称管理跨度特点科学性方法变量依据法

一、管理幅度管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。二、管理层次管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次，而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。三、两者关系管理层次与管理幅度之间存在反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越多。扩展资料设计方法：（一）、管理幅度管理幅度设计的主要方法有以下两种。（1）、经验统计这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。（2）、变量测定变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。（二）、管理层次管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：（1）、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。（2）、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（3）、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。（4）、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。参考资料来源：百度百科-管理幅度参考资料来源：百度百科-管理层次

管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。指导思想：1、管理幅度是有限的。2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。扩展资料综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。在具体确立组织的管理幅度和层次时，只需要把握以下几个关系：1、在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；反过来，管理幅度越小，则管理层次越多。2、管理者的个人能力。这里的管理能力的综合表达能力强，能够迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并且能够使下属明确地理解，从而缩短与每一位下属接触所占用的时间，其管理的幅度就会扩大。3、管理幅度与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。否则，就可小些。4、管理幅度与被管理对象有关。下属的工作能力的强弱对上级的管理幅度也有着直接的影响。下属的工作能力，能够很快的明白上级的指令，在工作中能够独立地处理所遇到的困难和问题，就会减少对上级的时间的占用。

管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。决定有效管理幅度的条件主要有：(1) 处理问题的复杂程度和工作量的大小。(2) 领导者及其下属的素质水平。(3) 标准化水平和授权程度。扩展资料:对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素：1，计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。2，工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。3，企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。4，完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。5，企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。参考资料：百度百科---管理幅度

管理幅度就是你下面管理及个人或机构。管理层次与管理幅度是辨证关系。在管理人员或机构数量一定的前提下，管理幅度越大管理层次越少。但也不能一味追求管理幅度，一般正常的管理幅度为7~9人，如果超过这个幅度，就力不从心了；如果小于这个幅度，管理资源浪费。管理层次越少，指令到达底层的速度越快，执行力越强。经常说的扁平化管理就是指管理层次的。考虑管理幅度与管理层次关系时，首先要考虑人的因素，能力强的人管理幅度可以设置的大些，反之，如果能力不能达到管理要求，幅度越大效率越低。

管理幅度，又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。1、管理幅度是有限的。2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。管理层次，是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。1、当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。2、而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就不需委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。3、随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来分担自己的工作，以此类推，而形成了最值的等级制或层次性管理结构。4、管理层次是一种伴随组织发展不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。管理层次与管理幅度的关系：管理幅度与管理层次之间存在反比例的关系。当组织规模一定时，管理幅度越小，管理层次越多；管理幅度越大，管理层次越少。扩展资料这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为高耸型结构，后者称为扁平型结构。一般说来，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。所以，企业组织结构出现了一种由高耸型向扁平型演化的趋势。一、垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。减少管理幅度，建立直式组织结构，在下述条件下显得有效：1、工作任务要求不明确；2、下属人员自由处置权太大；3、工作责任重大，绩效衡量期限长；4、成果不易测定或测量；5、部属之间工作依赖性强。在此情况下，缩小管理幅度，以便实行有效控制。二、扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。三、选择合适的管理幅度是至关重要的1、首先，它会对一个部门的工作关系产生影响，较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙，结果组织成员得到较少的指导和控制。与此相反，过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。2、组织的纵向管理层次的形成，其意就是组织结构上的横断面的分割，使各个管理职务有所区别，由此形成组织的权力阶层结构。3、因此，在明确了管理幅度和组织层次之后，下一个任务就是科学地授权。为此，管理者必须识别哪些任务可以授权，其中一个非常有效的方法就是管理者首先对其如何分配时间进行分析，从而进一步确定哪些职能和责任可以授权他人来完成。由哪些下属来完成，然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。最后，在明确下属责任的基础上对授权进行监督和控制。参考资料来源：百度百科-管理幅度参考资料来源：百度百科-管理层次

关于什么是合理的管理幅度，我认为是管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。

1、行为科学：第一个定义是一个十分宽泛的定义，认为行为科学既研究人的行为，也研究动物的行为；第二个定义则是个狭义的定义，实际上是把行为科学看成一门管理学科，研究对象是工作环境中人的工作行为；第三个定义则介于两者之间，认为行为科学研究对象的人的行为，不包括动物的行为，但并不仅局限于工作环境中的工作行为，也包括工作之外的一般社会行为。2、管理层次与管理幅度：管理幅度指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，又称控制幅度。管理层次指组织纵向划分的管理层级的数目。在被管理对象数量确定的条件下，两者成反比关系；管理幅度越宽，需要设置的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，需要设置的管理层次就越多。管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。扩展资料：行为科学的国内影响：行为科学的影响却在不断扩大。70年代末传入到我国，很快风靡企业界并受到理论工作者的密切关注。1985年1月，中国行为科学学会在北京成立，标志着我国行为科学的研究和应用进入了一个新的阶段。可以预料，对国外行为科学的研究成果经过一番扬弃和改造的中国化的行为科学，必将在我国的经济建设中产生越来越大的积极作用。参考资料：管理幅度与层次--百度百科、行为科学--百度百科

管理层次是指公共组织内部划分管理层级的数额。管理幅度是指领导机关或领导者直接领导下属的部门或人员的数额。管理层次与管理幅度的关系：管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，与管理幅度成反比，即组织规模越大，管理的成员越多，管理层次越多。

管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理幅度又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的。如还要看工作性质、人员素质、领导能力和技术手段等因素来决定。一般来说，公共组织的层级化应控制管理层次，应尽量减少信息传递的中间环节，各级政府和各级领导应当明白。管理层次过多则会增加信息的流失率和政策的执行力，会造成弄虚作假，阳奉阴违，暗权行动。领导层和执行层缩短行政距离，便于领导和沟通，便于监督和考察。

管理层次是指公共组//织内部划分管理层级的数额。 管理幅度是指领///导机关或领////导者直接领/////导下属的部门或人员的 数额。 管理层次与管理幅度必须适当。一般来说，管理幅度和管理层次 成反比，管理幅度越大，则管理层次越少；相反，管理幅度越小，管 理层次越多。但管理幅度与管理层次之间的关系是很复杂的，是由许 多相关因素决定的。如还要看工作性质、人员素////质、领////导能力和技术 手段等因素来决定。----------------------------------------------------------您好，答题不易如有帮助请采纳，谢谢

管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。管理幅度与管理层次　　管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴。管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。（一）管理幅度　　管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。决定管理幅度宽窄的主要因素一般有三个： 　　（1）管理者与被管理者的性格、知识、才干、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等； 　　（2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等； 　　（3）社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚及意识形态，以及与组织有关的家庭或家族意志等。 　　管理幅度与专业化的横向分工相联系，国家行政组织分工采用的基本标准主要有： 　　（1）按职能划分，即将性质相同或相似的工作归类组成一个组织单位，由该单位全权负责处理这一类行政事务。这有利于权力统一、责任明确、提高效率，但如果处理不当，也可能造成协调困难、妨碍综合优势发挥。 　　（2）按程序划分，即按工作程序或设备技术标准组建单位。其优点是有利于充分利用现代科学知识与技术，促使有效的技术合作，节省人财物力。其缺点是有可能造成技术官僚倾向，重视技术手段轻视法律政策，淡化公共行政的社会公益目的等。 　　（3）按地域划分，即按自然、社会和历史条件划分行政区域，在此基础上组建行政单位，辖区一切行政事务均由其掌理。这种划分行政权力集中，因地制宜，有利于照顾地方利益和反映地方意见，但处理不当也可能出现地方本位主义或挟地自重现象，妨碍国家的整体进步和发展。 　　（4）按人或物划分，即以管辖对象（人或物）为划分标准组建行政单位。这种划分好处是对象明确、职责清楚，有利于不受干扰、全力以赴，但也可能肢解行政职能、割裂机体，妨碍整体行政功能。（二）管理层次　　管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。不同的行政组织其管理层次的多寡不同，但多数可以分为上、中、下三级或高、中、低、基层四级。前者如通用的部、局、处三级建制，后者如国务院、省政府、县政府、乡政府四级领导体制。但无论哪一种层次组建方式，其上下之间都有比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结构。

简单说：就是你能有效管理的下属数目。 所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，

管理幅度与管理层次的关系是反比关系、正比关系。1、反比关系在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，管理层次少。直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，由于管理严密，影响下级人的主动性和创造性。2、正比关系幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，被管理者有较大的自主性、满足感，有利于更好地选择和培训下层人员；但上下级协调较差，加重了同级间相互沟通络的困难。管理幅度管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。

关于什么是合理的管理幅度？所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所copy能直接管理或控制的部属数目怎么设定合理的管理幅度？通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定百管理幅度或者把影度响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。希望能帮到您

清楚描述

在组织规模已定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系。管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。二者之间是反比关系，二者之间的这种反比关系，决定了两种最基本的组织结构类型：扁型结构与高型结构。扁型结构的特点是管理幅度宽、管理层次少，这种类型管理人员少、管理费用低，信息传递速度较快而且不易失真，决策迅速。扩展资料：管理宽度指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。 在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead)对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面：1.职能的相似性指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。2.地区的邻近性：指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。3.职能的复杂性：指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。4.指导与控制的工作量：它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。5.协调的工作量：指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。6.计划的工作量总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。参考资料来源：百度百科--管理幅度

管理幅度宽，组织效率低，人员权力大

　　管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。检验管理跨度是否合理的五个标准：　　1、如果上下级之间和同事相互之间经常有因为误解而带来的摩擦，并且又没有管理制度规范本身的矛盾。这就可能存在管理跨度不合理问题，即管理跨度在某些环节过大，由管理沟通不充分而导致理解协调问题。　　2、如果管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通，包括开会、谈话等，而又与他本人的沟通能力不相关，这就有可能是管理跨度在这个管理岗位上过大。　　3、如果管理人员经常越俎代庖承担了很多下属都能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这就是管理跨度过小。因为管理者还有过剩的精力和时间，使他可以插手本来应该由下属员工独立承担的工作。　　4、如果管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理跨度过小。因为管理者还有余力，使他可以思考与自己本职工作不相关的上司工作问题。　　5、如果管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关，这又是管理跨度过小。管理者有余力无处发挥，他既又没有兴趣插手下属员工的工作，也不愿冒险越权为上司考虑问题，必然会如此。

问题一：管理层次及管理幅度的翻译是：什么意思 管理层次及管理幅度 英文翻译如下： The level and scope of management 问题二：管理学中管理幅度的问题 公司的管理人员为9人。 管理层次为二层，见上图。 A管理8个管理人员。 第二级每个管理人员（B级），管理8到4位员工（C级）。 计算方式：64-1-8=55 55/8〈8 故为二级， 问题三：管理幅度和管理层次计算 管理幅度是8，应该是说一人最多管理8人，可以少于8人， 按楼上所说，第三层8人，管理剩余下属，8*7=56，第三层可以少于8人， 按上题所说，结构如下： 1 8 56 该公司管理人员为第1层1人，第二层8人，1+8=9人，供参考。 8x7 第二层8人 第三层 （假设管理幅度为7人）所以 8*7 问题四：宽管理幅度与窄管理幅度相比哪个效率更高？为什么？ 窄管理幅度高吧。 问题五：扁平化的是什么意思 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 问题六：什么是扁平化管理 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理幅度又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。

管理幅度：是指领导机关或领导者直接领导下属的部门或人员的数额。管理层次：是指公共组织内部划分管理层级的数额。

有效管理幅度：领导者能有效领导的直接下属的数量限度.影响有效管理幅度的因素很多.领导者处在高层或低层、领导者个人素质、下级能力、工作近似、规范程度、对直接领导的下级控制手段等,都会影响有效管理幅度.当一个组织的人数确定后,管理层次与有效管理幅度呈反比.有效管理幅度大,管理层次少；有效管理幅度小,管理层次多.

所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。决定管理幅度宽窄的主要因素一般有三个：（1）管理者与被管理者的性格、知识、才干、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等；（2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等；（3）社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚及意识形态，以及与组织有关的家庭或家族意志等。其实管理幅度大小关键看一把手 朱元璋 一个人管全天下 不用丞相 后代之中有一个 只用张居正 自己不管 也不错 主昏于上 下自清明 还有一个 整天深居简出 就将严嵩控制的服服帖帖 当然有一个 后代过高估计了自己能力 大权独揽 累的要死不说 明朝也over了 自己挂在煤山

什么是管理幅度？其影响因素有哪些？管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 影响管理幅度的因素：（1）主管人员及其下属的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。（2）工作的性质。凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度就小一些。（3）工作的类别。如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些；否则，就应小一些。（4）管理者及其下属的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。 （5）组织沟通的状况。如果组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，管理幅度就可以大一些。（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。

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有效管理幅度原则：由于一个人的知识、经验、时间能力、精力等是有限的。一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数也是有限的。管理幅度太小，使管理者无法达到满负荷工作；管理幅度太大，会产生管不过来管不到位的问题。因此，管理幅度应是有效的。目标统一原则：一方面目标统一是指层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航；另一方面是指各层次都要以组织总目标为目标，把各自的目标置于总目标的统一之下。专业化分工的原则：专业化分工就是要把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领城中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。统一指挥原则：统一指挥原则是组织层级设计的重要原则，它是指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一、行动一致。责权对等原则：责权对等原则要求组织中的各层次、各岗位的责任和权力相一致，在权力范围内对所承担的任务负完全责任。集权与分权相结合原则：集权与分权相结合原则要求根据组织的实际需要决定集权与分权的程度。集权与分权是一个连续统一体的两极，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

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管理幅度定义为把管理的手段推广到更大范围和透彻到各项细节;一般有三种做法:1.直接拓展幅度，例如:原来只管理审查合格供应商，现在把非合格供应商也纳入管理，以便未来可以向这些有潜力的潜在供应商采购。 2.间接扩大到细节，例如:管理供应商加大幅度到供应商的上游供应商或全面供应链 3.平行扩张:就是另外形成全新的管理领域来对照原本的表现;这三种都很好的保证效率。

组织层级和管理幅度是反比关系，影响如下：首先，从定义上讲，组织层级和管理幅度是反比关系，而这种反比关系决定了管理组织结构形态。其影响的因素有如下几个：工作的性质。工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小；反之，则越大。组织层级则是处于相反的状态。人员素质状况。如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力，管理幅度可以适当加大；反之，必须降低管理幅度。管理业务标准化程度。如果作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度小。确定管理幅度的方法：经验统计这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。变量测定20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。

关系：（1）管理幅度既定，管理层次与组织规模成正比（2）组织规模既定，管理层次与管理幅度成反比（3）管理层次既定，管理幅度与组织规模成正比（4）管理层次和管理幅度之间没有固定的数额和比例(正确,受好多因素影响)（5）管理幅度与管理事务的难易程度成正比(管理幅度越大，管理事务越难)（6）管理层次和组织效率成反比(效率越高，管理层次越少)扩展资料管理幅度的影响因素：（1）新问题发生率高，也即不确定因素增加，管理难度自然加大，所以管理幅度应该越窄（2）组织健全程度高，则可以看作组织运作有序，管理幅度自然可以稍宽（3）工作复杂程度越大，专业性要求高，所以管理幅度应该越窄。如面临的是日常事务，已经有一规定的程序和解决方法，则管辖的人数可多些。（4）管理活动相同性小，则意味着专业性要求高，管理幅度自然应该越窄（5）下属的分散程度越大，管理幅度越宽

组织的层次和管理幅度的关系是什么 管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够有效管理的直接下属的人数。人数多为宽，人数少为窄。管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。管理幅度的有限性导致了管理层次的产生。由此可见，管理幅度和管理层次有着直接的关系。在组织规模已定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系。管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。二者之间是反比关系（二者之间的这种反比关系，决定了两种最基本的组织结构型别：扁型结构与高型结构。扁型结构的特点是管理幅度宽、管理层次少，这种型别管理人员少、管理费用低，资讯传递速度较快而且不易失真，决策迅速；其缺点是上级对下级不能进行充分的业务指导和监督控制，同时由于事务繁多，不利于进行例外管理。高型结构的特点是管理幅度窄而管理层次多，主管人员能够对下级进行有效的，充分的指导和监督，也有利于高层领导例外管理，但是管理人员较多，管理费用多，层次过多导致决策缓慢） 管理层次与管理幅度的关系是怎样的 管理层次与管理幅度的关系 管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小 及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构，是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情则相反。 例如：假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为5--8人；基层是10--15人。据以推算管理层次的过程如表所示： 通过分析，由表中可以看出，当推算到第三层时，如果按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达960人，该企业现有职工900人，正处在这个范围内，故设三个层次即可。但若按较小的幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结果不一致，要通过下一步工作进行选择。 管理幅度和管理层次之间的关系 管理幅度指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，又称控制幅度。管理层次指组织纵向划分的管理层级的数目。在被管理物件数量确定的条件下，两者成反比关系；管理幅度越宽，需要设定的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，需要设定的管理层次就越多。 管理层次也须适度，一般管理层次多为3～4层为宜。管理层次越多，资讯沟通就越困难，越容易受干扰。管理层次越少，就会使管理幅度超出合理的限度，领导者不胜负荷。管的很累。 管理幅度和管理层次是制约行政组织结构的两个相互联络的主要因素， 管理层次与管理幅度的关系是怎样的？麻烦告诉我 管理层次与管理幅度的关系：研究表明，管理层次与管理幅度在某一特定规模的行政组织内呈反比关系。管理层次多，则每一层行政机构的管理幅度就窄；反之，管理层次少，则每一行政机构的管理幅度就宽。 管理层次和管理幅度直接影响着组织的结构。管理层次多、管理幅度窄的行政组织结构呈高金字塔型，是“尖型结构”；而管理层次少，管理幅度宽的组织结构则呈扁金字塔型，是“扁平结构”。不同形态的组织结构具有不同的功能特点。 管理幅度和管理层次的关系,如何计算? 成反比。层次越多，幅度越窄。运用到企业中，相当于部门越多，管理的人员就越少。 在行政组织结构中管理幅度与管理层次的关系如何?求解 简单说吧管理幅度就是能管多少人，也就是直接下级的数量，下级的工作越复杂、水平能力越低管理难度越大 管理层次（我理解你说的是管理层级吧？）管理层级直说从上至下的有管理职责的层级（董事会、经营层、部长、到子公司等等）管理层级越多决策时间越长，资讯越容易失真。 他们之间的关系是随着管理幅度的增加，管理难度也会随之增大、管理者的精力也不足以满足管理要求，会产生一系列管理问题，而增加管理层级是解决这种问题的手段之一（资讯化、增加副手、增加员工能力也都可以做到） 我这都是白话的。具体表述文库里面资料很多，可以自己找找 受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织结构是哪些? 管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件 受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织结构有哪些？ 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 （二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，资讯传递速度快，尽早发现资讯反馈的问题，尽早解决，资讯失真可能性小。 缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的资讯太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理事物的多少 3：工作条件a.助手的配备情况 b.资讯手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境 （四）组织设计的任务 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则。 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二）权责对等的原则（职权和职责对等） （三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响 1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程式 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：资讯沟通以纵向为主 2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：资讯的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 管理层次与管理幅度的关系如何？由此形成哪两种基本组织形态？试比较之。 管理层次与管理幅度的关系：管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，与管理幅度成反比，即组织规模越大，管理的成员越多，管理层次越多。 基本组织形态：1，扁平组织形态是指，在组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织形态。2，锥型组织形态，是指管理幅度较小，管理层次较多的高，尖，细的金字塔形态。

管理层次与管理幅度：是制约行政组织结构的两个相互联系的主要因素。管理幅度指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，又称控制幅度。管理层次指组织纵向划分的管理层级的数目。在被管理对象数量确定的条件下，两者成反比关系；管理幅度越宽，需要设置的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，需要设置的管理层次就越多。　行政执行的作用： 1）行政执行决定着决策方案能否实现及实现的程度。　　2）行政执行效果是检验决策是否正确的根据。　　3）行政执行是使原决策得到修正、补充和完善的根本途径。　　4）行政执行活动及其执行结果，是形成新的行政决策的重要依据。

管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够有效管理的直接下属的人数。人数多为宽，人数少为窄。管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。管理幅度的有限性导致了管理层次的产生。由此可见，管理幅度和管理层次有着直接的关系。在组织规模已定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系。管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。二者之间是反比关系（二者之间的这种反比关系，决定了两种最基本的组织结构类型：扁型结构与高型结构。扁型结构的特点是管理幅度宽、管理层次少，这种类型管理人员少、管理费用低，信息传递速度较快而且不易失真，决策迅速；其缺点是上级对下级不能进行充分的业务指导和监督控制，同时由于事务繁多，不利于进行例外管理。高型结构的特点是管理幅度窄而管理层次多，主管人员能够对下级进行有效的，充分的指导和监督，也有利于高层领导例外管理，但是管理人员较多，管理费用多，层次过多导致决策缓慢）

管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。指导思想：1、管理幅度是有限的。2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。扩展资料综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。在具体确立组织的管理幅度和层次时，只需要把握以下几个关系：1、在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；反过来，管理幅度越小，则管理层次越多。2、管理者的个人能力。这里的管理能力的综合表达能力强，能够迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并且能够使下属明确地理解，从而缩短与每一位下属接触所占用的时间，其管理的幅度就会扩大。3、管理幅度与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。否则，就可小些。4、管理幅度与被管理对象有关。下属的工作能力的强弱对上级的管理幅度也有着直接的影响。下属的工作能力，能够很快的明白上级的指令，在工作中能够独立地处理所遇到的困难和问题，就会减少对上级的时间的占用。

管理幅度是指管理者直接领导的下属人员的数量。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需的层次就越少。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。管理幅度是有限的。确定管理幅度需考虑以下影响因素：1、计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些。2、工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。3、企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。4、完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。5、企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。

管理幅度所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素：1.计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些;反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。2.工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多;反之，可增大管理幅度。3.企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度;同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度

1、管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。 2、任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。 3、一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。

管理幅度　　所谓管理幅度,又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目.管理学家格兰丘纳斯(Graicunas)指出,当增加一个下属时,直接单独联系的数量按算术级数增加,而相应的联系总数,由于加上直接团体联系和交叉联系,是按指数比例增加的. 　　格兰丘纳斯认为,控制幅度应限制在“至多5人,可能最好是4人”.但这一规则有一个例外,即在组织的基层从事例行工作时,员工相对其他部门的人而言接触人员较少,监督工作不太复杂,则可以有一个较宽的控制幅度.而组织的较上层却与此大不一样. 　　对企业来说,确定管理幅度需考虑以下影响因素： 　　1.计划制定的完善程度.事先有良好、完整的计划,工作人员都明确各自的目标和任务,清楚自己应从事的业务活动,则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差,那么主管人员的管辖幅度就可以大一些,管理幅度大,管理层次就相对少一些；反之,计划不明确不具体,就会限制一个管理人员的管辖范围,管理幅度就相对较小. 　　2.工作任务的复杂程度.若主管人员经常面临的任务较复杂,解决起来较困难,并对企业活动具有较大影响,则他直接管辖的人数不宜过多；反之,可增大管理幅度. 　　3.企业员工的经验和知识水平.当管理人员的自身素质较强,管理经验丰富,在不降低效率的前提下,可适当增加其工作量,加大管理幅度；同样,下属人员训练有素,工作自觉性高,也可采用较大的管理幅度,让他们在更大程度上实行自主管理,发挥创造性. 　　4.完成工作任务需要的协调程度.如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高,则应减少管理幅度,以较为高耸的结构为宜. 　　5.企业信息沟通渠道的状况.当企业沟通渠道畅通,通讯手段先进,信息传递及时,可加大管理幅度.

分层次管理，公司管理制度相匹配

1、管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。 2、任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。 3、一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。

管理幅度，又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。1、管理幅度是有限的。2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。管理层次，是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化，为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间与精力，而每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属。必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次，通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，就形成了有层次的组织结构。扩展资料管理层次的划分：组织中管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。上层也称最高经营管理层或战略决策层，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针。中层也称为经营管理层，其主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟订和选择计划的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层也称为执行管理层或操作层，其主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。各管理层的职能可用“安东尼结构”来加以说明。这是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，它把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。参考资料来源：百度百科-管理幅度参考资料来源：百度百科-管理层次

管理幅度是指一名主管人员有效管理其直接下属的（人数）所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。

一、管理幅度管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。二、管理层次管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次，而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。三、两者关系管理层次与管理幅度之间存在反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越多。扩展资料设计方法：（一）、管理幅度管理幅度设计的主要方法有以下两种。（1）、经验统计这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。（2）、变量测定变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。（二）、管理层次管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：（1）、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。（2）、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（3）、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。（4）、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。参考资料来源：百度百科-管理幅度参考资料来源：百度百科-管理层次

什么是合理的管理幅度如下：管理幅度指的是管理者（如领导者或管理者）从低微到高级的数量和程度，用来指导监督和控制员工、企业和整个组织的行为和活动。合理的管理幅度应该是有效的、可控制的、可预知的，而且可以帮助管理者有效地维持组织内的规范和秩序，有助于促进团队凝聚力，促进组织的积极发展和工作效率。企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素：1、计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差。那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。2、工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。

组织的层级结构，意思是组织内人员的架构，组织的管理幅度，意思是组织内人员管理的范围和管理的力度。

管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动。这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。 在人员数量确定的情况下，管理层次与管理幅度呈反比例关系。即管理幅度越大，管理层次越小；管理幅度越小，管理层次越多。

管理幅度与管理层次的关系是反比关系、正比关系。1、反比关系在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，管理层次少。直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，由于管理严密，影响下级人的主动性和创造性。2、正比关系幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，被管理者有较大的自主性、满足感，有利于更好地选择和培训下层人员；但上下级协调较差，加重了同级间相互沟通络的困难。管理幅度管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。

是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题。有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。扩展资料：组织管理注意事项：一、注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。二、把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。三、专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

公式：C=n[2n-1+(n-1)]。其计算法则是：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少。相反，管理幅度减小，则管理层次增加。 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。管理学家一般主张上层管理幅度小一些，下层管理幅度大一些，但具体多少数目为合理的管理幅度，意见不一。统计数字表明,在管理有效的行政组织中,管理幅度通常为7～8人，但也有的多至24人。管理学家认为，管理幅度受组织多种因素的制约和影响，不可能脱离具体条件而确定出一个适合于各种不同组织及不同情况的统一的管理幅度。