英语翻译

固特异轮胎橡胶公司及

到1992年底固特异轮胎橡胶公司和最大的轮胎制造商在美国公布的利润超过$ 340亿美元的纪录的销售额超过了11 billion.this与这一情况在1991年,当公司有一个记录loss.for一会儿看起来好像是公司的债务,创出了下3.7billion美元,可能去bankrupt.what alered其财富是一种新的首席执行官,他又恢复了公司的竞争优势,并改变了commpetition的行业性质。

在整个80年代固特异的销售已经下降为公司失去的市场份额到它的两个主要对手,michenlin法国和普利司通轮胎的最后的这两家公司已经迅速扩展到美国,发射咄咄逼人的策略,建立市场份额、渗透market.their入口开始一场价格战,在美国市场,特别是轮胎的伤害古德伊尔,因为公司的高costs.goodyear也有一个贫穷的记录在产品创新,已经减缓带来了新的产品,以此来吸引顾客back.after公司的巨额亏损在1991年,其董事会被迫离开了首席执行官,汤姆u2022巴瑞特,取代他曾gault,摩根士丹利的首席执行官gault bubbermaid立即开始改变再见操作恢复其竞争优势。

首先,他踏上了策略的大量削减运营costs.gault的前任barrtett,已经开始了这个过程结束4billion美元投资在20世纪80年代在新的、更有效的厂房和设备,减少劳动力的大小超过20到1991年的产量已攀升51 percent.however工时,gault采取这种过程多,开始削减成本的波动,并用算例表明,他everywhere.管理者如何减少costs.他开始通过消除公司高级轿车为高层,家庭sedans.he出售三5公司打印机和消除了超级大胖子,位于休斯顿的古德伊尔,texas.he甚至移除大部份的灯泡,从他的办公室来展示他对低costs.the其他固特异经理跟踪系统,开始了他们隐藏领先,spetacular削减成本的努力结果上面提到的。

来提高市场份额,gault还致力于提高创新、品质、速度和公司推出的新products.goodyear有许多轮胎在发展,包括一个叫他yueas aquatread,轮胎,在泥泞的道路上表现得很好,它已经慢surfaces.however带给他们的市场。在1991年gault决定一个大胆的策略:固特异会介绍四个新轮胎,包括aquatread.each轮胎是针对不同的市场,aquatread megment.for例子都是针对安全意识的消费者,而另轮胎是降低汽油costs.these构造运动非常successful.its新轮胎,具有更高的利润比固特异的年长的轮胎,恢复了知觉,一个名叫固特异的客户,销售manugacturer保费轮胎的新轮胎,尤其是aquatread surged.indeed,好卖,拥有超过一百万的aquatread一年,20%的人以高于其frecast.gault相结合的策略,是降低成本,提高产品的公司产品的吸引力已经还清了巨大的利润增长的beginiing注意这件事。

到1991年美国轮胎制造商werary长大的轮价格切割和价格大战所困扰,大大减少了他们的产业profits.轮胎制造商开始支持对方的试图保持价格上涨和避免价格的削减,也开始寻找新的方法来竞争,并没有降低profitability.one产业发展战略,他们采取了各种新的轮胎和积极的customers.gault市场的策略来发展创新的产品和行业中这种变化从价格竞争和非价格为促进固特异的转变,提高sales.form 1992年在古德伊尔和竞争者都受益于他们的新战略的一个名叫固特异的非价格为竞争到了1993年创记录的利润,其股价和爬到三倍于1990年的价值。

固特异轮胎橡胶公司

到1992年底，固特异轮胎橡胶公司，最大的轮胎制造商，我们张贴了340美元以上超过11美元的销售记录billion.this万元的利润是从1991年的情况，当时该公司已相距甚远记录loss.for一段时间看起来好像是compang，根据超过$ 3.7billion债务煎熬，可能会破产。

什么阿利雷德的命运是结合新的首席执行官，谁恢复了公司的竞争优势，并在工业commpetition性质的改变。

在整个80年代固特异的销售额下降，该公司失去了市场份额，它的两个主要竞争对手，法国和日本普利司通michenlin。这两家公司已迅速扩大到我们，开展了积极的战略拓展市场占有率和渗透market.their进入我们开始了价格战轮胎市场，

这是因为次公司的高costs.goodyear -5.5固特异也有在产品创新纪录不好，迟迟不能推出新的产品来吸引客户back.after在1991年该公司的巨额亏损，其董事会f

orced了首席执行官汤姆巴雷特，取而代之的斯坦利高尔特，谁一直是bubbermaid高尔特总裁立即开始改变告别经营，恢复其竞争优势的方式了。

首先，他就大大降低了经营costs.gault"strtegy开始其前身，barrtett，已经开始4billion美元以上投资于20世纪80年代这一过程中新的，更有效的厂房和设备，并通过降低超过20的工作人口percent.by 1991年每manhour产量已增至51 percent.however，

昂戈了这一进程，并开始进一步大幅削减成本无处不在。以身作则，他显示出管理者如何降低成本。他首先取消对公司高层豪华轿车，代之以过五公务机3家sedans.he卖给他们，消除了固特异飞艇，在休斯顿，texas.he甚至消除了大部分的升

从他的办公室ight灯泡，以表明他的承诺，降低costs.the其他固特异经理后藏匿铅和系统地开始了削减成本的努力与spetacular结果，如上所述。

增加市场占有率，高尔特还致力于提高创新，质量和速度，该公司推出了新products.goodyear有过许多轮胎在yueas发展，其中包括一个名为他aquatread，轮胎的表现十分出色，在湿路上surfaces.however，但却迟迟将他们的市场。

高尔特在1991年确定了大胆的策略：固特异将推出四个新的一次轮胎，包括aquatread.each轮胎是在不同的市场，例如针对megment.for的aquatread是为了在安全意识的消费者，而另一个轮胎被构建以降低天然气costs.these动作非常successful.its新轮胎，有较高的利润率比固特异

年纪较大的轮胎，恢复客户的看法，他们认为是固特异轮胎manugacturer保险费，以及新的轮胎，尤其是aquatread，surged.indeed，不错的一年超过100万aquatread销售一年的销售额，百分之二十比frecast.gault氏更高的联合战略降低成本，提高公司的产品有区别的呼吁，已支付在利润大幅增加的形式把注意到在这个案件beginiing。

到1991年我们增加了轮胎的降价，价格一直困扰着业界和利润减少战争的轮werary制造商。轮胎制造商开始支持对方的企图保持价格上涨，避免削价，也开始了新的方法来竞争不削弱行业盈利能力的搜索。

他们采取的一种策略是开发新品种的轮胎，并大力推广他们customers.gault氏创新产品开发战略，正值这一行业从价格变动的非价格竞争，大大促进了固特异的复苏和增加sales.form在1992年固特异它的竞争对手都将

nefiting从他们的非价格竞争的新战略，1993年固特异。张贴的创纪录的利润，其股价上涨，并超过1990年的3倍的价值。

固特异轮胎橡胶公司

到1992年底，固特异轮胎橡胶公司，最大的轮胎制造商，我们张贴了340美元以上超过11美元的销售记录billion.this万元的利润是从1991年的情况，当时该公司已相距甚远记录loss.for一段时间看起来好像compang，下苟延残喘超过$ 3.7billion债务，可能会去bankrupt.what阿利雷德的命运是结合新的首席执行官，谁恢复了公司的竞争优势，并在改变工业commpetition性质。

在整个80年代固特异的销售额下降，该公司失去了市场份额，它的两个主要竞争对手，法国和日本普利司通michenlin。这两家公司已迅速扩大到我们，开展了积极的战略拓展市场占有率和渗透market.their进入我们开始了价格战轮胎市场，特别是伤害，因为次公司的高costs.goodyear固特异也有一个不良记录在产品创新和缓慢带出一些新的产品来吸引客户back.after在1991年该公司的巨额亏损，其董事会对出总裁，董事汤姆巴雷特强迫，而代之以斯坦利高尔特，谁就把他一直是bubbermaid高尔特总裁立即开始改变告别经营，恢复其竞争优势的方法。

首先，他就大大降低了经营costs.gault"strtegy开始其前身，barrtett，已经开始4billion美元以上投资于20世纪80年代这一过程中新的，更有效的厂房和设备，并通过降低超过20的工作人口percent.by 1991年每manhour产量已增至51 percent.however，高尔特了这一进程，并开始进一步大幅削减成本无处不在。以身作则，他显示出管理者如何降低成本。他首先取消对公司高层豪华轿车，代之以过五公务机3家sedans.he卖给他们，消除了固特异飞艇，在休斯顿，texas.he甚至免去其职务的灯泡最证明他承诺降低costs.the其他固特异经理后藏匿铅和系统地开始了削减成本的努力与spetacular结果，如上所述。

增加市场占有率，高尔特还致力于提高创新，质量和速度，该公司推出了新products.goodyear有过许多轮胎在yueas发展，其中包括一个名为他aquatread，轮胎的表现十分出色，在湿路上surfaces.however，它一直缓慢，使他们在1991年的市场高尔特。决定采取大胆的战略：固特异将推出四个新的一次轮胎，包括aquatread.each轮胎是在不同的市场megment.for例如指示，该aquatread针对的是安全意识的消费者，而另一个轮胎，构建以降低天然气costs.these动作非常successful.its新轮胎，这已经比固特异的老客户恢复了知觉轮胎，较高的利润率，固特异轮胎是溢价manugacturer，以及新的轮胎，尤其是aquatread，surged.indeed，不错的一年超过100万aquatread销售一年的销售额，20倍以上的frecast.gault氏相结合的战略，降低成本，提高公司的产品有区别的上诉支付了在利润大幅增加的形式把注意到在这个案件beginiing。

到1991年我们增加了轮胎的降价，价格一直困扰着业界和利润减少战争的轮werary制造商。轮胎制造商开始支持对方的企图保持价格上涨，避免削价，也开始了新的方法来竞争这并不意味着减少工业profitability.one战略，他们通过搜索，开发新品种的轮胎，并大力推广他们customers.gault氏创新产品开发战略，正值这一行业从价格变动的非价格竞争，大大促进了固特异的复苏和增加sales.form在1992年固特异和它的竞争对手是从他们的非价格竞争的新战略，到1993年所有有利于固特异。张贴的纪录利润，其股票价格上涨超过3倍1990年的价值。

the goodyear tire & rubber company

by the end of 1992 the goodyear tire & rubber company, the largest tire manufacturer in the u.s,posted a profit of over $340 million on record sales of over $11 billion.this was a far cry from the situation in 1991,when the company had a record loss.for a while it looked as if the compang,languishing under a debt of over $3.7billion, might go bankrupt.what alered its fortunes was a combination of a new CEO,who restored the company"s competitive advantage,and a change in the nature of industry commpetition.

throughout the 1980s goodyear sales had fallen as the company lost market share to its two main competitors,michenlin of france and bridgestone of japan. these two companies had expanded rapidly into the u.s,launching an aggressive strategy to build market share and penetrate the market.their entry started a price war in the u.s tire market,which especially hurt goodyear because of th company"s high costs.goodyear also had a poor record in product innovation and had been slow to bring out new products that would attract its customers back.after the company"s huge losses in 1991,its board of directors forced out the CEO,tom barrett,and replaced him with stanley gault,who had been the CEO of bubbermaid gault immediately began to change the way goodbye operated to restore its competitive advantage.

first,he embarked on a strtegy of massively reducing operating costs.gault"s predecessor,barrtett,had started this process by investing over $4billion in the 1980s in new,more efficient plant and equipment and by decreasing the size of the work force by over 20 percent.by 1991 output per manhour had climbed 51 percent.however,gault took this process much futher and began to slash costs everywhere. by example, he showed managers how to reduce costs. he began by eliminating company limousines for top executives and replacing them with family sedans.he sold off three of the five corporate jets and eliminated the goodyear blimp,based in houston,texas.he even removed most of the light bulbs from his office to demonstrate his commitment to lower costs.the other goodyear managers followed hid lead and systematically began their cost-cutting efforts,with the spetacular results noted above.

to increase market share,gault also worked on increasing innovation,quality,and the speed at which the company introduced new products.goodyear had had many tires in development for yueas,including one named he aquatread,a tire that performed very well on wet road surfaces.however,it had been slow to bring them to the market .in 1991 gault decided on a bold strategy:goodyear would introduce four new tires at once,including the aquatread.each tire was directed at a different market megment.for example,the aquatread was aimed at the safety-conscious consumer,whereas another tire was constructed to lower gas costs.these moves were very successful.its new tires,which had higher profit margins than goodyear"s older tires,restored customers" perceptions that goodyear was premium tire manugacturer,and sales of the new tires,particularly the aquatread,surged.indeed, good year sold over 1 million aquatread in one year,20 percent higher than its frecast.gault"s combined strategy of reducing costs and raising the differentiated appeal of the company"s products had paid off in the form of the huge increase in profits noted at the beginiing of this case.

by 1991 u.s tire manufacturers had grown werary of the rounds of price cutting and price wars that had plagued the industry and diminished their profits. tire manufacturers started supporting each other"s attempts to keep prices up and avoid price cutting and also began searching for new ways to compete that did not reduce industry profitability.one strategy they adopted was to develop new kinds of tires and aggressively market them to customers.gault"s strategy of developing innovative products coincided with this change in the industry from price to nonprice competition and helped promote goodyear"s turnaround and increased sales.form 1992 on goodyear and its competitors were all benefiting from their new strategy of nonprice competition .by 1993 goodyear was posting record profits,and its share price and climbed to over three times its 1990 value.

一字一字翻译的，绝非机器自动翻译哦。先贴你贴在这里的部分的翻译，BLOG里的我接着翻出来，然后发给你，想要文本格式的话留的邮箱给我吧 :)

固特异轮胎橡胶公司

截止1992年底，美国最大的轮胎生产商固特异轮胎橡胶公司所发布的超过3.4亿的利润以及超过110亿的销售额，这是1991年的情况远不能相比的。固特异在负债37亿的时候，曾一度被怀疑是否会破产。而使固特异重振财运的，是恢复了固特异竞争优势的新任CEO，以及其所属产业竞争方式的改变——这二者的结合。

整个1980年代，固特异由于两大主要竞争对手——法国的米琪林和日本的普利斯通的瓜分，而失去市场、销售下降。这两大公司以极具野心的策略打入美国市场并迅速扩张，由此开始的价格之战使高成本生产的固特异大受打击。在新产品的开发，以新产品吸引顾客方面，固特异亦表现不佳。在蒙受了1991年的巨大损失之后，固特异董事会罢黜了CEO Tom Barrett，任命曾任乐柏美（文中的bubbermaid是错误的，应该是Rubbermaid）CEO的Stanley Gault担任新的CEO，Gault立刻着手改变固特异的经营模式，以增强其竞争优势。

首先，他从严格降低运营成本入手，Gault的前任Barrtrtt曾经在1980年代开启逾40亿的投资，来进行新的且更加有效率的生产计划和设备更新，借此将庞大的工人规模削减20%。到了1991年，人工生产时间上涨到了（总生产时间的）51%，Gault加快了这一措施的进行并且在各个方面节约开支。他向经理们指出如何节约开支，例如，用普通家庭轿车替换豪华汽车，将固特异所拥有的5架商用喷气机卖掉3架，排除得克萨斯州休斯顿的顽固分子势力。他甚至摘掉了自己办公室里的大部分灯泡，亲身表态其缩减开支的诚心，其他经理们也在他的带领下系统地开始了节约措施，取得了卓著成效。

恩，后半部分也译好了.........

为了增加市场份额，Gault增大新产品研发力度，改善产品品质、加快新产品的推出速度。固特异在此前有多种新产品已进行了多年的研发，包括一种名为“双上面胎”的，可以良好适应湿滑路面的产品。但该产品推向市场的速度却甚为缓慢。1991年固特异决定放手一搏，计划推出包括了“双上面胎”在内的4款新产品，每一款产品都针对于不同的市场需要。例如，“双上面胎”面向注重安全性能的顾客，而另外一种轮胎则致力于低耗油。这些举措都非常成功，比起老产品，固特异（在新产品上）赚得了更多的利润，并且加强了固特异在顾客心目中“优质轮胎生产商”的地位。新产品的销售，尤其是“双上面胎”的销售令固特异大尝甜头。固特异在一年之内卖掉了超过一百万条“双上面胎”，这一数额超过了预期生产量的20%。Gault节约成本与产品功能分化的结合性策略，在一开始便显示了提升利润的卓越成效。

到了1991年，美国轮胎生产商们已经厌倦了一轮又一轮的降价，价格战成为了行业瘟疫，削减行业利润。轮胎生产商们开始转向彼此支持维持价格上升，避免降价，并且开始探寻不必降低行业利润的新的竞争模式。被采纳的一项策略是研发新产品并积极地推向市场，Gault创新产品的策略与变“价格战”为“非价格战”的竞争模式不谋而合，这使得固特异的状况逐步好转，将固特异的1992年成为了真正的“好年景”（“固特异”的英文原意即为“好年景”）。而其他竞争对手也从“非价格战”的策略中得益。进入1993年之前固特异公布了利润，其股价达到1990年3倍以上的市值。

固特异轮胎橡胶公司

到1992年底，固特异轮胎橡胶公司，最大的轮胎制造商，我们张贴了340美元以上超过11美元的销售记录billion.this万元的利润是从1991年的情况，当时该公司已相距甚远记录loss.for一段时间看起来好像compang，下苟延残喘超过$ 3.7billion债务，可能会去bankrupt.what阿利雷德的命运是结合新的首席执行官，谁恢复了公司的竞争优势，并在改变工业commpetition性质。

在整个80年代固特异的销售额下降，该公司失去了市场份额，它的两个主要竞争对手，法国和日本普利司通michenlin。这两家公司已迅速扩大到我们，开展了积极的战略拓展市场占有率和渗透market.their进入我们开始了价格战轮胎市场，特别是伤害，因为次公司的高costs.goodyear固特异也有一个不良记录在产品创新和缓慢带出一些新的产品来吸引客户back.after在1991年该公司的巨额亏损，其董事会对出总裁，董事汤姆巴雷特强迫，而代之以斯坦利高尔特，谁就把他一直是bubbermaid高尔特总裁立即开始改变告别经营，恢复其竞争优势的方法。

首先，他就大大降低了经营costs.gault"strtegy开始其前身，barrtett，已经开始4billion美元以上投资于20世纪80年代这一过程中新的，更有效的厂房和设备，并通过降低超过20的工作人口percent.by 1991年每manhour产量已增至51 percent.however，高尔特了这一进程，并开始进一步大幅削减成本无处不在。以身作则，他显示出管理者如何降低成本。他首先取消对公司高层豪华轿车，代之以过五公务机3家sedans.he卖给他们，消除了固特异飞艇，在休斯顿，texas.he甚至免去其职务的灯泡最证明他承诺降低costs.the其他固特异经理后藏匿铅和系统地开始了削减成本的努力与spetacular结果，如上所述。

增加市场占有率，高尔特还致力于提高创新，质量和速度，该公司推出了新products.goodyear有过许多轮胎在yueas发展，其中包括一个名为他aquatread，轮胎的表现十分出色，在湿路上surfaces.however，它一直缓慢，使他们在1991年的市场高尔特。决定采取大胆的战略：固特异将推出四个新的一次轮胎，包括aquatread.each轮胎是在不同的市场megment.for例如指示，该aquatread针对的是安全意识的消费者，而另一个轮胎，构建以降低天然气costs.these动作非常successful.its新轮胎，这已经比固特异的老客户恢复了知觉轮胎，较高的利润率，固特异轮胎是溢价manugacturer，以及新的轮胎，尤其是aquatread，surged.indeed，不错的一年超过100万aquatread销售一年的销售额，20倍以上的frecast.gault氏相结合的战略，降低成本，提高公司的产品有区别的上诉支付了在利润大幅增加的形式把注意到在这个案件beginiing。

到1991年我们增加了轮胎的降价，价格一直困扰着业界和利润减少战争的轮werary制造商。轮胎制造商开始支持对方的企图保持价格上涨，避免削价，也开始了新的方法来竞争这并不意味着减少工业profitability.one战略，他们通过搜索，开发新品种的轮胎，并大力推广他们customers.gault氏创新产品开发战略，正值这一行业从价格变动的非价格竞争，大大促进了固特异的复苏和增加sales.form在1992年固特异和它的竞争对手是从他们的非价格竞争的新战略，到1993年所有有利于固特异。张贴的纪录利润，其股票价格上涨超过3倍1990年的价值。

固特异轮胎橡胶公司及

到1992年底固特异轮胎橡胶公司和最大的轮胎制造商在美国公布的利润超过$ 340亿美元的纪录的销售额超过了与这一情况在1991年,当公司有一个记录一会儿看起来好像是公司的债务,创出了下3.7亿美元,可能去其财富是一种新的首席执行官,他又恢复了公司的竞争优势,并改变了的行业性质。

在整个80年代固特异的销售已经下降为公司失去的市场份额到它的两个主要对手,法国和普利司通轮胎的最后的这两家公司已经迅速扩展到美国,发射咄咄逼人的策略,建立市场份额、渗透入口开始一场价格战,在美国市场,特别是轮胎的伤害古德伊尔,因为公司的高也有一个贫穷的记录在产品创新,已经减缓带来了新的产品,以此来吸引顾客公司的巨额亏损在1991年,其董事会被迫离开了首席执行官,汤姆u2022巴瑞特,取代他曾摩根士丹利的首席执行官立即开始改变再见操作恢复其竞争优势。

首先,他踏上了策略的大量削减运营的前任已经开始了这个过程结束美元投资在20世纪80年代在新的、更有效的厂房和设备,减少劳动力的大小超过20到1991年的产量已攀升51工时,采取这种过程多,开始削减成本的波动,并用算例表明,他管理者如何减少他开始通过消除公司高级轿车为高层,家庭出售三5公司打印机和消除了超级大胖子,位于休斯顿的古德伊尔,甚至移除大部份的灯泡,从他的办公室来展示他对低其他固特异经理跟踪系统,开始了他们隐藏领先,削减成本的努力结果上面提到的。

来提高市场份额,还致力于提高创新、品质、速度和公司推出的新有许多轮胎在发展,包括一个叫他轮胎,在泥泞的道路上表现得很好,它已经慢带给他们的市场。在1991年决定一个大胆的策略:固特异会介绍四个新轮胎,包括轮胎是针对不同的市场,例子都是针对安全意识的消费者,而另轮胎是降低汽油构造运动非常新轮胎,具有更高的利润比固特异的年长的轮胎,恢复了知觉,一个名叫固特异的客户,销售保费轮胎的新轮胎,尤其是好卖,拥有超过一百万的一年,20%的人以高于其相结合的策略,是降低成本,提高产品的公司产品的吸引力已经还清了巨大的利润增长的注意这件事。

到1991年美国轮胎制造商长大的轮价格切割和价格大战所困扰,大大减少了他们的产业轮胎制造商开始支持对方的试图保持价格上涨和避免价格的削减,也开始寻找新的方法来竞争,并没有降低产业发展战略,他们采取了各种新的轮胎和积极的市场的策略来发展创新的产品和行业中这种变化从价格竞争和非价格为促进固特异的转变,提高1992年在古德伊尔和竞争者都受益于他们的新战略的一个名叫固特异的非价格为竞争到了1993年创记录的利润,其股价和爬到三倍于1990年的价值。

goodyear疲劳和橡胶公司在附近结束的1992 goodyear疲劳和橡胶公司最大疲劳制造商在朝派u.s张贴a使获益的剩余物三亿四千万美元右手击球员的左后方场地录音sales的剩余物11美元 billion.thiswas a极高喊从处境在朝派 1991什么时候公司有a录音loss.for一会儿它看当时如果compang变得衰弱无力在下面a债务的剩余物$3.7billion 有能力破产.它的一个交还公司的竞争性优势和a的新首席执行官的财富was一结合按工业commpetition的本性改变什么样的alered. 完全1980年代 goodyear销售已经当公司对它的二主要竞争者,michenlin的france和bridgestone的日本漆失去市场份额时,降下.这些两公司有膨胀迅速变为u.s开始一侵略性对策向积累市场份额和被理解market.their入口开始a价格战在朝派u.s疲劳市场哪一个特别伤害goodyear因为的th公司"s高度costs.goodyear也有a穷人录音在朝派产品革新和有是减慢向出产在野派新products那希望有吸引力它customers back.after公司"s巨大戏票卖不出去造成的损失在朝派1991它搭伙的主管迫使在野派首席执行官有已经立即是bubbermaid白垩系黏土和泥灰岩层的首席执行官的stanley白垩系黏土和泥灰岩层的雄性动物barrett和取代他开始改变再见运作交还它的竞争性优势的方式. 第一他搭载右手击球员的左后方场地a strtegy的大而重地减少运作costs.gault"s前任barrtett有开始这个列队前进在附近投资剩余物$4billion在朝派1980年代在朝派新更多有效率种植和装备和在附近减少大小的劳动力在附近剩余物20 percent.by1991使出每工时有爬51 percent.however白垩系黏土和泥灰岩层发生作用这个列队前进很多futher和开始向划破costs每个地方.按照例子,他给经理看怎样降低成本.他开始前先为最高经理消灭公司豪华高级小客车和取代他们有的家庭sedans.he削价出售五架社团的喷气式飞机的三和淘汰goodyear高傲自大的极端保守分子设在休斯顿,texas.he甚至远离的光大部分的bulbs from his office to demonstrate his commitment to lower costs.the other goodyear managers followed hid lead and systematically began their cost-cutting efforts,with the spetacular results noted above.

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固特异轮胎橡胶公司

在整个80年代固特异的销售额下降，该公司失去了市场份额，它的两个主要竞争对手，法国和日本普利司通michenlin。这两家公司已迅速扩大到我们，开展了积极的战略拓展市场占有率和渗透market.their进入我们开始了价格战轮胎市场，特别是伤害，因为次公司的高costs.goodyear固特异也有一个不良记录在产品创新和缓慢带出一些新的产品来吸引客户back.after在1991年该公司的巨额亏损，其董事会对出总裁，董事汤姆巴雷特强迫，而代之以斯坦利高尔特，谁就把他一直是bubbermaid高尔特总裁立即开始改变告别经营，恢复其竞争优势的方法。

首先，他就大大降低了经营costs.gault"strtegy开始其前身，barrtett，已经开始4billion美元以上投资于20世纪80年代这一过程中新的，更有效的厂房和设备，并通过降低超过20的工作人口percent.by 1991年每manhour产量已增至51 percent.however，高尔特了这一进程，并开始进一步大幅削减成本无处不在。以身作则，他显示出管理者如何降低成本。他首先取消对公司高层豪华轿车，代之以过五公务机3家sedans.he卖给他们，消除了固特异飞艇，在休斯顿，texas.he甚至免去其职务的灯泡最证明他承诺降低costs.the其他固特异经理后藏匿铅和系统地开始了削减成本的努力与spetacular结果，如上所述。

增加市场占有率，高尔特还致力于提高创新，质量和速度，该公司推出了新products.goodyear有过许多轮胎在yueas发展，其中包括一个名为他aquatread，轮胎的表现十分出色，在湿路上surfaces.however，它一直缓慢，使他们在1991年的市场高尔特。决定采取大胆的战略：固特异将推出四个新的一次轮胎，包括aquatread.each轮胎是在不同的市场megment.for例如指示，该aquatread针对的是安全意识的消费者，而另一个轮胎，构建以降低天然气costs.these动作非常successful.its新轮胎，这已经比固特异的老客户恢复了知觉轮胎，较高的利润率，固特异轮胎是溢价manugacturer，以及新的轮胎，尤其是aquatread，surged.indeed，不错的一年超过100万aquatread销售一年的销售额，20倍以上的frecast.gault氏相结合的战略，降低成本，提高公司的产品有区别的上诉支付了在利润大幅增加的形式把注意到在这个案件beginiing。

到1991年我们增加了轮胎的降价，价格一直困扰着业界和利润减少战争的轮werary制造商。轮胎制造商开始支持对方的企图保持价格上涨，避免削价，也开始了新的方法来竞争这并不意味着减少工业profitability.one战略，他们通过搜索，开发新品种的轮胎，并大力推广他们customers.gault氏创新产品开发战略，正值这一行业从价格变动的非价格竞争，大大促进了固特异的复苏和增加sales.form在1992年固特异和它的竞争对手是从他们的非价格竞争的新战略，到1993年所有有利于固特异。张贴的纪录利润，其股票价格上涨超过3倍1990年的价值。 haha

固特异轮胎橡胶公司及

到1992年底固特异轮胎橡胶公司和最大的轮胎制造商在美国公布的利润超过$ 340亿美元的纪录的销售额超过了11 billion.this与这一情况在1991年,当公司有一个记录loss.for一会儿看起来好像是公司的债务,创出了下3.7billion美元,可能去bankrupt.what alered其财富是一种新的首席执行官,他又恢复了公司的竞争优势,并改变了commpetition的行业性质。

在整个80年代固特异的销售已经下降为公司失去的市场份额到它的两个主要对手,michenlin法国和普利司通轮胎的最后的这两家公司已经迅速扩展到美国,发射咄咄逼人的策略,建立市场份额、渗透market.their入口开始一场价格战,在美国市场,特别是轮胎的伤害古德伊尔,因为公司的高costs.goodyear也有一个贫穷的记录在产品创新,已经减缓带来了新的产品,以此来吸引顾客back.after公司的巨额亏损在1991年,其董事会被迫离开了首席执行官,汤姆u2022巴瑞特,取代他曾gault,摩根士丹利的首席执行官gault bubbermaid立即开始改变再见操作恢复其竞争优势。

首先,他踏上了策略的大量削减运营costs.gault的前任barrtett,已经开始了这个过程结束4billion美元投资在20世纪80年代在新的、更有效的厂房和设备,减少劳动力的大小超过20到1991年的产量已攀升51 percent.however工时,gault采取这种过程多,开始削减成本的波动,并用算例表明,他everywhere.管理者如何减少costs.他开始通过消除公司高级轿车为高层,家庭sedans.he出售三5公司打印机和消除了超级大胖子,位于休斯顿的古德伊尔,texas.he甚至移除大部份的灯泡,从他的办公室来展示他对低costs.the其他固特异经理跟踪系统,开始了他们隐藏领先,spetacular削减成本的努力结果上面提到的。

固特异轮胎橡胶公司

到1992年底，固特异轮胎橡胶公司，最大的轮胎制造商，我们张贴了340美元以上超过11美元的销售记录billion.this万元的利润是从1991年的情况，当时该公司已相距甚远记录loss.for一段时间看起来好像compang，下苟延残喘超过$ 3.7billion债务，可能会去bankrupt.what阿利雷德的命运是结合新的首席执行官，谁恢复了公司的竞争优势，一

在整个80年代固特异的销售额下降，该公司失去了市场份额，它的两个主要竞争对手，法国和日本普利司通michenlin。这两家公司已迅速扩大到我们，开展了积极的战略拓展市场占有率和渗透market.their进入我们开始了价格战轮胎市场，特别是伤害，因为次公司的高costs.goodyear固特异也有一个不良记录在产品创新和缓慢带出一些新公关

first,he embarked on a strtegy of massively reducing operating costs.gault"s predecessor,barrtett,had started this process by investing over $4billion in the 1980s in new,more efficient plant and equipment and by decreasing the size of the work force by over 20 percent.by 1991 output per manhour had climbed 51 percent.however,gault took this process much futher and began to slash costs everywhere. by example, he showed managers how to reduce costs. he began by eliminating company limousines for top executives and replacing them with family sedans.he sold off three of the five corporate jets and eliminated the goodyear blimp,based in houston,texas.he even removed most of the light bulbs from his office to demonstrate his commitment to lower costs.the other goodyear managers followed hid lead and systematically began their cost-cutting efforts,with the spetacular results noted above.

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TO abbr.Technical Observer 技术观察员

固特异轮胎橡胶公司

到1992年底，固特异轮胎橡胶公司，最大的轮胎制造商，我们张贴了340美元以上超过11美元的销售记录billion.this万元的利润是从1991年的情况，当时该公司已相距甚远记录loss.for一段时间看起来好像compang，下苟延残喘超过$ 3.7billion债务，可能会去bankrupt.what阿利雷德的命运是结合新的首席执行官，谁恢复了公司的竞争优势，并在改变工业commpetition性质。

在整个80年代固特异的销售额下降，该公司失去了市场份额，它的两个主要竞争对手，法国和日本普利司通michenlin。这两家公司已迅速扩大到我们，开展了积极的战略拓展市场占有率和渗透market.their进入我们开始了价格战轮胎市场，特别是伤害，因为次公司的高costs.goodyear固特异也有一个不良记录在产品创新和缓慢带出一些新的产品来吸引客户back.after在1991年该公司的巨额亏损，其董事会对出总裁，董事汤姆巴雷特强迫，而代之以斯坦利高尔特，谁就把他一直是bubbermaid高尔特总裁立即开始改变告别经营，恢复其竞争优势的方法。

首先，他就大大降低了经营costs.gault"strtegy开始其前身，barrtett，已经开始4billion美元以上投资于20世纪80年代这一过程中新的，更有效的厂房和设备，并通过降低超过20的工作人口percent.by 1991年每manhour产量已增至51 percent.however，高尔特了这一进程，并开始进一步大幅削减成本无处不在。以身作则，他显示出管理者如何降低成本。他首先取消对公司高层豪华轿车，代之以过五公务机3家sedans.he卖给他们，消除了固特异飞艇，在休斯顿，texas.he甚至免去其职务的灯泡最证明他承诺降低costs.the其他固特异经理后藏匿铅和系统地开始了削减成本的努力与spetacular结果，如上所述。

其实不难，就是比较花时间。我来试试。今天先翻译两段，明天再继续。

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固特异轮胎橡胶公司

1992年底美国最大的轮胎制造商固特异轮胎橡胶公司发布的销售额创纪录地达到了110亿美元，利润超过了3.4亿美元，这跟1991年该公司亏损创纪录的情形真是天壤之别。那一段时间固特异在37亿美元债务的煎熬下面临破产。有两个因素的结合改变了它的命运-一个重建该公司竞争优势的新的CEO，以及行业竞争本质的改变。

在整个80年代固特异的市场份额在到它的两个主要竞争对手-法国的米其林和日本的普利斯通侵蚀下销售额不断地下降。这两个公司采取了极具野心的发展战略，迅速地拓展在美国的市场份额和渗透美国市场。它们的闯入在美国的轮胎市场上掀起了一场价格战，固特异由于生产成本高昂而深受其害。固特异在产品创新上的记录也很糟糕，迟迟不能推出新的产品来留住客户。1991年该公司巨额亏损后董事会罢免了CEO汤姆巴雷特，让橡胶管家公司的CEO斯坦利高尔特取而代之。高尔特立即着手改变固特异的营运方式，以便重新恢复其竞争优势。

古德伊尔（他是发明硬橡胶制造法的美国人，所以我觉得公司名字应该是这个）轮胎橡胶公司

如果要人工翻译的话，这么长你得给点时间 ，你最快什么时候需要