核心变量和控制变量用什么模型

研究中的核心变量是因变量。_缭诰醚У难芯恐校_rank和Goyal率先总结出37个影响资本结构的因变量，并通过统计分析识别出7个核心变量，即负债比率与负债比率的产业中位值、可担保资产、企业规模、预期通胀率呈正相关，而与市账比、盈利性和股利发放呈负相关。_直淞?:自变量、因变量和控制变量，自变量是指在实验中由实验者操作的变量。因变量是指随着自变量的变化而变化的变量。控制变量是指实验中除自变量以外的影响实验变化和结果的潜在因素或条件。

影响人力资源效率的核心变量有员工变动，工作临时计划变动等。人力资源管理有很多临时性的变动，特别是大中型企事业单位，遇到这种情况，往往是 顾得了这头顾不了那头，给工作造成这样那样的影响。要想做到事情的连贯性，兼容性，可塑性，唯有进行信息化管理。利用信息化管理软件平台，利用数据驱动流程的特性，进行有效的管理。

三个原因。1、一是样本量可能不足，需变更样本。2、二是理论与实证存在差异，比如理论是普通国企，实证是上市公司，可能上市国企具有某些特殊性质。3、三是变量衡量不严谨，这个和上条问题类似，高质量发展本身就有很多衡量方式，可能有些方式适合创新题材，有些不适合。

【答案】：A,C资产组合有两个核心变量，收益(期望收益)和风险(用方差计算)。

给水板块、排水板块和消防板块。为了保证给水的取水、输水、水质处理和配水等安全与正常流通，核心变量就是三个板块：给水板块、排水板块和消防板块。给水系统是指通过管道及辅助设备，按照建筑物和用户的生产，生活和消防的需要有组织的输送到用水地点的网络。

Stata回归可以有5个核心变量。在解释其他组的变量的系数上，也是解释为“相对于被忽略的那个基准组，这个变量所代表的组如何影响因变量，这个组是有平均比起基准组更多还是更少的因变量“。其中x1x2是你想出现的回归变量，而X3是不想出现的工具变量（比如控制省份什么的），qui命令就是指“沉默运作”。统计功能Stata的统计功能很强，除了传统的统计分析方法外，还收集了近20年发展起来的新方法，如Cox比例风险回归，指数与Weibull回归，多类结果与有序结果的logistic回归，Poisson回归，负二项回归及广义负二项回归，随机效应模型等。

2个，核心变量则是指在一组数据中，其中最核心的数据会变化。

水箱和管道的合理布局、用水量等。建筑给水系统按用途可分为三类：生活给水系统、生产给水系统与消防给水系统，系统的核心变量是水箱和管道的合理布局、用水量等。建筑给水系统是将城镇给水管网中的水引入一幢建筑或一个建筑群体。

幼儿园课程评价的核心变量是(B)。A．幼儿适应性B．教师适应性C．幼儿园课程D．师幼互动幼儿园课程是指适合3—6岁适合学龄前幼儿发展阶段的课程。主要包括手工，舞蹈，简单的知识，学唱儿歌，足球，篮球，画画等等这些内容，大部分幼儿园并不会学习文化知识。幼儿园课程目标的表述要求如下：1、指明教师应该做的工作或应该努力达到的教育效果。例如，使幼儿体验到在幼儿园生活的乐趣以及靠自己的能力行动的充实感；帮助幼儿同周围的人们主动交往，培养对他人的友爱之情和信赖感；萌发幼儿感受美和表现美的欲望和能力。2、指明幼儿通过学习应该达到的发展。例如：知道简单的安全和保健知识，并能够在生活中运用；喜欢参加游戏和各种有益的活动，在活动中快乐、自信；注意倾听对方的讲话等。幼儿园课程内容选择有以下几个原则：符合幼儿的年龄特点，课程应该切合幼儿的心理和智力水平。满足幼儿的全面发展和整体需要，课程的内容要能够有利于幼儿的大脑，身体和智力的发育。

多元统计分析方法。核心变量维度和测度方法是多元统计分析法。 测度是决策者所关心的具有实际意义的数值,比如销售额。维度（dimensionality），又称为维数，是数学中独立参数的数目。用多元统计分析法能够清晰地看出两者的相关性。

核心变量。企业只有通过不断的创新才能适应新时代下新的机遇，也只有创新才能使企业产生突变，才具备“应万变”的适应能力，以应对快速变化的市场。 所以企业创新水平是核心变量。

可以。“核心变量” 或 “感兴趣的变量”（variable of interest），我们特别希望得到对其系数（称为 parameter of interest）的一致估计，并将其解释为核心变量对于被解释变量的因果效应（causal effect）。

最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）的路径-目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，路径-目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“路径-目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式（Leader—participation model）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来，Heller和Wilpert（1984 ）进一步提出Heller-Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响， 在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y=f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量” 是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。更多的管理学者和心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于个人的品质、才能，还取决于他所处的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化，研究成果中以菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论最为典型。根据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队因素等。 一种特定领导行为的效果也受制于具体环境需求。 权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。 与之相关的具体理论有：1、Fiedler的权变理论（Fiedler"s Contingency Theory）：Fiedler理论是最早的权变理论，被广泛研究。 Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即 组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。 这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果， 揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。 根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。2、Hersey & Blanchard的情境理论(Situational Theory)：情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理风格理论（3D Management Style Theory）的延伸， 它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入了准备度维度。3、德罗特的领导补给线(Leadership Pipeline) ：领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。

目标”与“情境”既是影响职业教育教学质量的重要变量，也是当前我国职业教育教学领域最为薄弱的环节。孩子的成长需求是一生健康成长过程中的核心变量，教育供给体系及时甚至超前捕捉这个核心变量，使其转变为核心增量，这才是高质量发展的题中应有之义。

即使一家公司正在经受衰退的风暴，投资者也不会相信这种情况会持续下去。投资者也可能不相信整体市场，因为整个市场往往具有大趋势，尽管单一股票可能因特殊情况而与趋势背道而驰。节着包括血压在内的许多因素，专家已经知

加入任何的因素，模型的原有变量都会受到影响，符号改变也是很正常的事情

模型中有两个主要解释变量，由于做交互项的调节效应出现严重多重共线性无果~所以在后面的分析中，还是想要分析第二个解释变量的高低是否对第一个解释变量的影响有异质性，。

自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。 从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。 60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。 权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。 权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。 领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。 其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。 第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。 费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。 领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。 继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。 与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。 1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。 80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。 对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。 总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

感兴趣的程度不同。核心解释变量是我们对最感兴趣的变量进行解释，解释变量是指在研究中需要着重研究的自变量，二者的区别是感兴趣的程度不同。

某个股票的基本面分析主要包括该股票这样四个方面：一是分析该上市公司处于什么行业，该行业是说的政策鼓励、扶持还是受到政策限制。二是分析该上市公司经营状况如何，看看营业收入、盈利水平等等财务指标如何，同比数据是上升还是下降。三是分析该上市公司有无发展潜力，增长后劲。四是分析股票价格波动如何，股性活不活，是否有一些机构主力资金经常关注并且入驻其中。

不可以。Logistic回归主要用于因变量为分类变量（如是否等）的回归分析，自变量可以为分类变量，也可以为连续变量。它可以从多个自变量中选出对因变量有影响的自变量，并可以给出预测公式用于预测。而因变量为二分类的称为二项logistic回归，通常再解释变量为0和1二值品质变量的时候采用。

固定效应模型核心变量可以用虚拟变量。固定效应模型可以加入虚拟变量来控制个体差异。您可以将评级转化为虚拟变量，例如将评级A转化为A=1，B=0，C=0，然后将这个虚拟变量作为固定效应模型的一个预测变量。这样就可以研究评级对公司价值的影响了。

如果v与模型里面的所有其他自变量都确定不相关，理论上对v的估计不会有偏。

沈阳机床很好

当代大学生就业观念指的是大学生这一就业主体对就业目的、意义、方式等方面。

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。

1、首先重新选择更适合的统计方法。2、其次将核心解释变量的相关样本数量改变。3、最后使用person相关系数计算公式代入计算即可。

最早对领导权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒领导权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）的路径-目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，路径-目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它领导权变理论一样，“路径-目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。 1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式（Leader—participation model）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的领导权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来，Heller和Wilpert（1984 ）进一步提出Heller-Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响， 在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y=f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量” 是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的领导权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。更多的管理学者和心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于个的品质、才能，还取决于他所处的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化，研究成果中以菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论最为典型。

自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。 从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。 60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。 权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。 权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。 领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。 首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。 其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。 第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。 最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。 费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。 领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。 继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。 与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。 1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。 80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。 对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。 总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

没有控制变量。变量核心变量为产业结构，做时间序列则不需要再找控制变量。时间序列定义是按时间顺序排列的随机变量序列。

1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。领导与领导者是一个讨论了多年的一个话题，在第一章我们已经给领导下了一个定义，在这里我们再进行深入研究。 本文首发于博锐|boraid| （1）领导必须为企业目标而服务，有明确目标才能有领导行为。目标如果制定得不合理很难被组织成员理解与接受，领导者要使目标本身就具有激励性与凝聚力，能指明企业方向，能将目标与任务分配给具有不同素质与能力的员工。（2）领导者必须有部下，即追随者。（3）领导者应有完美的个性与全面的能力，保证能弥补组织成员心理，能力，经验等的不足。（4）领导者必须被赋予必要的职位与权力，但领导者并不直接应用职位与权力影响他人，相反他们愿意应用更多的个人魅力来感染他人，如关心员工的生活、娱乐；这一点是它与管理者的重要区别。（5）衡量领导有效性的两个标准是：第一顺利完成组织目标，第二组织成员对领导者有效性评价是一致的。（6）领导是一个过程，是一个相互关系的过程，也是一个反馈的过程，你必须使组织成员感觉到你就在它身边，处处关心它的工作与个人问题，所以领导也是一种激励方式，当然也属于一种监督形式，通过过程使被领导感受到领导及其魅力。（7）领导在于实践，它并不取决于你了解领导能力的多少和你过去也有的领导力，与此相反你在领导实践的过程中即使领导能力是偏激的，也可能形成强而有力的领导，也能够深入人心。（8）领导者要有能力协调组织中的人际关系，工作关系以及它们之间可能相互影响的关系等。协调的目标是有序化及大家对目标与行为的一致认同。（9）领导者必须关注未来与企业外部环境，为可能的动荡作好心理与行动上的准备。领导作用包括三个方面：指挥作用，协调作用，激励作用。 本文首发于博锐|boraid| 领导行为：领导行为的选择受多因素的影响，其主要因素有时间，工作性质，人际关系与对工作的关系四种。关系如图（4-3-1）：（1）时间，时间指完成目标所限制的时间，时间的松紧受工作的性质，人员能力，工作量的多少，未知领域的多少，突发事件等影响。（2）工作性质，又可称为工作的复杂程度，它主要受下列因素影响：①完成目标所需知识的广度与深度的影响，广度如法律、医学、制造、计算机、数学、化学等；而深度指专业程度。②工作过程的确定性程度，如果目标越不确定或需要动态调整则确定性程度低，工作也就越复杂，如全球化与多事业部组织。③被领导者（组织成员）的集体，知识，智能，专业能力的影响；知识，智能、专业性越低工作越复杂。④工作分工的复杂性。（3）关系行为又称关心人。包括建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力，并给予情感上的支持。（4）工作行为，包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间，地点及方法等。 本文首发于博锐|boraid| 矩阵“Ⅰ”适用于时间松，工作复杂度低，低工作，低关系的情况，但我们应当看到这种领导方式是非常消极的，因为具备这四种关系的方面没有必要确定为组织目标或领导目标。矩阵“Ⅲ”适合于超大型组织的领导工作。因为对于大型组织来说，企业目标制定后往往有缺陷，使组织内部工作量多而复杂，时间紧，任务重，领导者既要关心工作又要关心人员以达到有效控制的目的，“Ⅱ”与“Ⅰ”读者可以自己推导。 本文首发于博锐|boraid| 有效的领导是领导者，被领导者，环境、目标等因素共同决定的。有效的领导必须具备：①能够顺利完成企业的预定目标。②增加企业的竞争能力与盈利能力。③能够改善各工作部门的沟通与协调关系。④能够发挥集体精神。⑤能够消除企业内部的磨擦。⑥促进职工的最大创造力和对工作的责任心。⑦领导者能抓住问题的重点与本质，能够通过宣传与行动使被领导者心理树立正确的认识，增加自信心。⑧被领导者对领导者的评价是一致的。由上可以看出：领导能力是在组织成员完成企业目标的过程中，组织成员所缺乏的能力，这种能力具有全局性，聚集性，互补性；领导者必须具备“完美能力”。领导者的一般能力包括：其一观念能力，其二人际能力，其三技术能力。 本文首发于博锐|boraid| 领导者的领导能力一般不由领导者自己规定，它更多是由领导者之外的诸因素决定，领导者无论行使哪一种领导行为（工作方面，人际方面）都影响到被领导者。领导是否有效，应当主要由持续卓越的企业绩效来衡量，领导者必须通才或能有效补充组织未来发展目标所需具备的能力的不足之处；也就是说首先必须以企业目标为方向，其次领导者能力与组织能力互补，这种互被对达到企业目标最有效。对于一个良好成长中的企业来讲，领导者必须进行一系列领导行为脱变，以保持领导力持续有效。如创业之初是一个工作型领导，而随着企业扩展组织内矛盾冲突增加，应逐步转变为人际关系型领导。领导能力是一种意验上形成的权威，领导能力必须达到两种效果：其一是组织其它大多数成员一致形成仿效领导者行为的积极性，这需要那些具备一定素质的人才想超越的冲动，形成互相超越的行动。其二是组织成员无法仿效的方面，领导行为形成权威印象，被领导者听从指挥，积极响应。领导能力的形成往往取决于被领导者对领导者能力的心悦诚服，那种认为领导能力取决于有多少被领导者“死心踏地”跟随的观念是不完全正确的。因为被领导者跟随领导者是有原因的，一般来说，被领导者与领导者能力相差较大的情况下，被领导者是以利益为基础听从领导或称为能力型领导。而领导者与被领导者能力相当时，取决于相互融洽的关系，或一种魅力与影响力，或共同愿景与目标，或是上面的综合原因。所以“死心踏地”只是一种理想，领导者相当于被领导者的脸面，使被领导者觉得有光彩。从另一个方面来说领导力取决于多少有能力有志向的有智之士自愿跟随。 本文首发于博锐|boraid| 在第一章里我们把一致性原理定位于组织，实际上并非只表现在组织方面，按照一致性原理我们可以将优秀领导者定义为：领导者的任何一方面对能感知它的每一个人来说，认识应当趋于一致。领导者通常扮演下列十大角色：1领导人，领导人负责对下级的激励和监督，指引和推动企业的运行，从而将企业这一组织体中各种分散的因素与力量结合在一起。2、联络人，领导者通过各种正式与非正式的途径来建立和维持企业与外界的联系，以取得外部信息和帮助，如经常与企业外部的关键人物和其他企业领导会谈。3、传播者，领导者需要把外部信息，传播给自己的企业，并把内部信息一级一级传达一去，使下级了解情况，引导下级完成自己的日常工作。4、名誉代表，由于领导者在企业中的地位与权威，它是一个企业的象征，作为企业法律和形式上的领导，担负一些社会，礼节，公关、法律方面的工作。5、监督者，领导者为了解企业状况和外部环境而寻找信息，并成为企业的神精中枢，通过审查企业内部报告，审查反映企业状况的关键性数据和结果来调控企业。6、故障排除者，领导者必须时刻准备应付危机，处理一切妨碍企业运行的突发事件，及时采取措施来纠正或消除。7、发言人，领导者负责向外界传播散发企业内部信息，如何向新闻界谈企业的情况和政策，向政府部门汇报，准备年度报告等。8、资源分配者，领导者通过决策，批准各种预算来分配企业的资源，将有限资源得到最佳配置，以实现高效率和高效益。9、谈判者，领导者代表企业参加与不同方面进行的各种谈判，并在谈判中涉及到的一些重大问题及时地作出决定。10、企业家，领导者是企业许多变革的发起者和设计者，推动着企业不断改革以提高活力和适应外部环境。 http://www.boraid.com/darticle3/list1.asp?id=69555&pid=1827

最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）的路径-目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，路径-目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“路径-目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式（Leader—participation model）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来，Heller和Wilpert（1984 ）进一步提出Heller-Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响， 在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y=f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量” 是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。更多的管理学者和心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于个人的品质、才能，还取决于他所处的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化，研究成果中以菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论最为典型。根据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队因素等。 一种特定领导行为的效果也受制于具体环境需求。 权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。 与之相关的具体理论有：1、Fiedler的权变理论（Fiedler"s Contingency Theory）：Fiedler理论是最早的权变理论，被广泛研究。 Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即 组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。 这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果， 揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。 根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。2、Hersey & Blanchard的情境理论(Situational Theory)：情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理风格理论（3D Management Style Theory）的延伸， 它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入了准备度维度。3、德罗特的领导补给线(Leadership Pipeline) ：领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。

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沃兹认为“结构”才是国际体系变动的第一推动力。沃尔兹的结构现实主义继承了权力现实主义的几大基本假设。首先，他仍然认为国际社会是无政府的；同时“权力”也仍然是国际政治中关注的核心要素；也认同人性恶的观点。但在此基础上，沃尔兹否定了权力现实主义认为“ 人性”是国际体系变动的第一推动力的假定，他认为“结构”才是国际体系变动的第一推动力，并由此引出了结构现实主义中的核心变量——结构。

一个是创造派一个是革命派第一个是带领企业完全进入一个新的领域第二个是在现有的资源进行改革创新

看看该公司最近的经营状况，不要讲什么基本面，都是虚的，业绩不够优良的，只能说明该公司要有下坡路了

货币供给是指某一国或货币区的银行系统向经济体中投入、创造、扩张(或收缩)货币的金融过程。货币供给指一个国家在某一特定时点上由家庭和厂商持有的政府和银行系统以外的货币总和。

1、狭义的政府信任是指民众对具体政府的信任,即对政府行政部门的信任,具体来讲就是政府系统的执政理念与政府行为符合公共利益的要求,其政策制定充分听取民众意见,且政策产出符合民众对于公共利益的预期。2.狭义的政府信任强调政府行为与公共利益的契合度,民众预期公共利益的实现程度是衡量政府信任度的核心变量,从这个角度而言,政府要提高其信任度。

强化国家战略科技力量，优化配置创新资源。自工业革命以来，世界发生的每一次科技变革都深刻影响了世界力量格局，科学技术越来越成为推动经济社会发展的主要变量。在日趋激烈的全球综合国力竞争中，科技是国之利器。当前，新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图、重塑全球经济结构。无论是建成现代化经济体系，形成绿色生产生活方式，满足人民对美好生活的向往，还是拓展新领域、开辟新赛道、培育新动能、建立新优势，都离不开强大的科技，离不开高水平科技自立自强。全面建设社会主义现代化国家，必须不断向科学技术广度和深度进军，强化国家战略科技力量，力争让科技创新这个“核心变量”成为推动经济社会高质量发展的“最大增量”。科技是生产力：不言而喻，科技世界中人类智慧的结晶十分明显，科技的力量无与伦比，的确无比强大。农技、生命、网络、通讯、航空、深海、石油、医疗、教育等，使现代社会越来越文明，农业科技、生命科技、网络科技、通讯科技。但是，任何事物都有两个方面，有利有弊。技术在蓬勃发展，同时也让生者变得更加耐心。不论是利是弊，都需要人们在实践中保持清醒的头脑，对其进行检验、经验、鉴别、认识，这样才能排除利弊，掉以轻心。

基本面分析能主要考察一只股票的质量和吸引力。 　　基本分析是对市场信息面进行分析，从中得出理论上的价格变动的可能。由于它需要具备专业化的知识，并受到现实中的海量信息和信息不对称等因素的影响，使得它更适合机构投资者而不适于普通投资者。从分析结果上看，基本分析要受到市场模型中非线性因素的干扰，使得在局部价格走势上会出现较大的失真。而基础分析不管事件和经济数据的真假却是客观存在的事实! 　　基本面分析的局限性： 　　1基本面分析所使用的公司资讯和分析方法，可能就是不正确的。 　　2企业内在价值的评估可能有误。 　　3企业股在很多年后可能还无法体现企业的内在价值。 　　4基本面分析法是一个从宏观整体经济运行到微观公司运行情况的分析系统决不可以偏概全。我们很多投资者在做基本面分析时往往过分关注于公司的业绩忽视了行业分析。那些处在蒸蒸日上的行业的弱股会比处在不景气行业的强股抢手。带有科技字样的股票无论业绩如何几乎都大幅飚升让很多基本面分析这大跌眼镜但它体现的同样是股市的规律。 　　5基本面分析法实现的手段是比较分析，在个股与行业分析中要进行充分的比较。基本面分析是试图找出‘最好的"的那只股票，而不是业绩虽然不错但在同行业中只是‘一般的股票"，只有这样手中的股票在市场中才有竞争力。 　　6要结合市场的反应。这一点体现了国外投资者务实的一面也就是说基本面分析要结合技术面分析这样才能得出更为客观的结论。　　

股票配资所签署的合同，属于一种民间借贷。作为民间借贷是合法的..表明自己的位置。对，扰人清梦的蝉都是有半的徒刑。妾可以拿来用，拿来宠，就是不

一个显著。找的宏观数据，就是省际数据，看其他文献要么是核心变量跟我的不一样，要么是数据不是省际的，我找了几个控制变量，调到最佳的结果，也不是全都显著。

经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会： 一、加强基层党员干部学习的重要性 加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。 二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要 基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要 人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要 当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要 市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。 三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风 作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际 学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。

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的超级食品，还不如每天吃点替代品，然后了手搓的钻木取火法，还有用火弓的取火方

基本面分析？在A股我认为是最好笑的！！ 什么是基本面呢？？市场上专家们都是什么市盈率、每股收益、净资产收益率…………，各种分析五花八门，各有特色！其实说白了就是上市公司能不能赚钱的问题！我不想废话，我只从两个方面来讲！！！ 1、（一）上市公司的数据是对的，没有造假！ 那么你就能用以前的盈利情况来预测明年后年的公司盈利了吗？有人曾经统计华尔街顶级分析师十年来的预测准确度，（用公司的历史盈利情况来预测下一年的公司是赚是赔的概率是多少？）答案是50.1%。呵呵，不知道中国的专家们看到是怎么样的感觉！我们也有，时常听到某某证券公司分析师发出的研报，预测还只是公司下几个季度的盈利，好笑，结果连人家的正确率的一半都没有哦！！大部分都是错误的亏损的！！不知道散户看到了会怎样？人家都是华尔街的顶级精英，你认为你的智商比别人高吗？ (二)上市公司盈利就一定能涨了吗？那是外国股市！我们常常可以看到一些公司的确是很好，一直保持盈利公司也没有出现什么丑闻！可是股价就是不涨！这就是特色！（关于这个问题我会单独在讲）所以两者结合连50%的概率都不超过，那你专家凭什么用基本面来预测后市？ 2、上市公司财务报表造假！财务造假简单的不能再简单了吧，有些董事、经理为了让自己股权财富增长或粉饰盈利做出公司未来一片光明的假象去贷款或操纵股价一系列原因，造假有何不可？绿大地造假IPO近3.5亿才罚款400万？造假有何不敢？？？记住这句话：股市骗子永远最多的！ 人家巴菲特以前是怎样价值投资的？不是投资一些公司一赚就同比增长了千倍，赚飞了天了！一亏就连续亏损，亏到了地狱！这样的每股收益、市盈率有意义吗？今年小的只有几倍，明年大到了百倍！有什么意义？而且巴菲特以前买入的大部分股票都是传统行业！都是看的懂的，公司亏钱盈利都是能够稳定的，所以各种指标也都是稳定的！这样才能够分析价值，可是有些专家们哦，不管什么鸟股都给出了估值，每只都还要预测他价格！呵呵，好笑哦！！ 另外巴菲特在二十年前就不用什么每股收益、市盈率这淘汰的东西来分析股市了，我们却还在用！什么原因？？？ 上面随便写，写的不多，但看完你还在基本面那就说明你是神！你用谎言预测谎言，你不是神是什么？别玩A股了~快上你的天庭去吧！！~~！如果你喜欢我的博客可以收藏起来，我相信我写完这个博客你在股市里面就只有两个结果70%退出股市30%留下稳定复利！！！！！！！！！！！！！！！！

任何行情软件的F10都可以的

都是可以作假的，不要单从基本面去看。